遇到低绩效员工你该怎么办，有时候员工的绩效低。很多公司会采取解聘处理方式，但如果重新招人，其实技绩效就能好起来，并且人员也不一定合适和忠诚，来看遇到低绩效员工你该怎么办，
遇到低绩效员工你该怎么办1
「问题类型」绩效考核
「行业类型」普适
「案例详情」
L公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则对这几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，
建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工，“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。
面对这个问题，部门经理对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，
他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，还非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；
另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，
公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。但最终在高管的压力下，解聘了这些员工，同时展开招聘工作。
新人入职后，部门经理即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力；另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。
不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司。这一次却是部门经理自己主动解聘的，人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。
而事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于部门经理个人的感觉上并没有认同和接纳这些员工，总觉得他们还不如之前的下属。
点评：
根据案例中出现的问题，我们应该在如下方面予以思考：员工的低绩效是否能改善以及怎样改善，培训新员工所需要的时间及成本是多少，部门经理的态度与具体建议为何，以及部门经理与高管之间沟通的不足等。
笔者针对这些问题，提出如下意见：首先，与低绩效员工进行沟通。与员工较为熟悉的部门经理事先拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善，达到岗位要求，最终促成企业战略目标的实现，
但这个行动计划也必须要有时间界限。如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到事先要求的目标，便可以辞退他们。
这种做法既做到了坚持绩效管理的目的，持续提升个人、部门和组织的绩效；也能让部门经理心服口服，保证对后来的新员工的处理步骤是正确的，而不掺杂私人感情。
其次，与高管进行定期沟通，包括制定绩效计划、实施绩效考核以及绩效结果反馈时，让高管明白整个过程与决策。并且对自己的下属抱以信任的态度，授权给部门经理与HR，而不必事事躬亲，反而取得不好的效果。
遇到低绩效员工你该怎么办2
大多数公司想要做绩效考核，但大多不成功，专家们分成五个原因
绩效考核做不好，团队一秒变团伙
一、认知上的问题
为什么企业号要做评估? 为什么？
评估员工的工作，以增加员工的工作项目；
2，上扣钱，问责制订工作标准和目标，达不到标准或目标;
3.用作任用，晋升等的标准..
4.奖金发放的主要依据；
专家认为，绩效考核有三个目的：一是促进团队实现战略目标；二是直接提高企业绩效；三是支持员工提升个人能力..在实施考核时，
多运用正向激励，树立正向文化，沿着利他共赢的轨道运行..绩效考核既不是利益分配的工具，也不是监督员工工作状态的手段，也不是企业任意截留员工收入的弯刀..如果这个认知不到位，绩效考核就不可能成功..
二、技术上的问题
以前看过一个性能评估工具，笔者甚至绩效考评和绩效考核未在容量和性能之间的明确区分与设计的一个很好的海鲜炖猪肉，难看又难吃工作在定量指标相混淆，我真的不知道该怎么运行，是典型的评估和考核，绩效考核的随机搭配。
绩效考核是一项技术，需要有较强的专业性..很多老板和经验较少的'人力资源经理，没有相关的绩效考核管理经验，只是依靠自己的感情，小聪明，一些来自他人的信息，开始做绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
在绩效考核的实施真的很难，在以下几个方面的主要困难：
复杂的不是方法，而是人的思想。
2，需要一个统一的方法首先要统一思想;
3. 管理者坚持并接受它; 决策者不坚持它
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;
5、开始追求完美，没有准备的坎坷，不断优化。
毕竟，关系到员工的切身利益，绩效评估，它们的灵敏度是非常大的。因此，我们必须注意人民的感情和需要。不能只考虑方法和手段落入陷阱的方法。
此外，在人的设计和实现也很重要，因为如果这些人不具备专业知识，心态不稳，对个人利益的患得患失，会影响绩效考核的有效性。
四、模式上的问题
有很多绩效考核的工具，它的传统工具KPI，CPI，MBO，BSC，RAG，EVA等，大部分评价都是KPI + CPI + BSC这种模式，但这种模式不适合薪酬激励。
一些企业在追求简洁，评级或评分系统的实施，并作为替代评估。值评分系统实际上是非常有限的，短期的价值不大，但作为一个单一的模式难以为继。由于小微企业，如传统的绩效评估模式的实施，效果是很不划算人的努力。
如果性能模型使用错误，结果是什么？
1，后天再努力的日子也不好;
2. 奖励是无效的，钱没有被明智地使用
3、从一开始的设计走入错误的地图，走入迷宫，看起来很美，但可能走得越来越远;
回到原点，绕一圈旅行，发现做与不做相似..绩效与激励设计是绩效管理的核心，模型是核心的中心..
五个问题，文化和价值观
大多数企业在业绩下降、管理困难时，都会希望进行绩效考核，分解责任和压力。这种现象就像当一个人得了重病去看医生时，
不可避免地会给错误的医学药物。大多数员工愿意与企业分享发展成果，但只有极少数员工能够面对挑战，承担与企业做生意的风险，这是人的本性..
在一个企业里，如果员工没有双赢的心态，没有责任的高度，团队其实就是帮派。 如果绩效评估被比作小树苗，那么文化和价值观就是土壤，即使是最好的小树苗，也需要种植在适宜的肥沃土壤中，不断获得水分，才能茁壮成长。